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薪酬激励妙招

资讯来源:1  发布时间:2010/3/30 11:36:16  被浏览次数:3445


  中外薪酬结构的差别

  虽然钱不是万能的,但是作为企业来说,薪酬激励永远是一个不可或缺的重要手段,尤其对于大多数中基层员工来讲。那么,如何利用好薪酬这个激励因素呢?一般企业的薪资结构都会包括工资和奖金两个基本部分,那么工资和奖金在整个工资总额中所占的比例到底怎样才算合理呢?

  中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋先生认为,按道理来讲工资是主要的激励因素,奖金是辅助手段,但是在许多国有企业,奖金会占到70%或80%,而工资却只占20%或30%。结果往往造成这样的现实困境:工资的功能演变成奖金的功能,奖金功能演变成了工资的功能,使企业的激励要素本末倒置,员工行为短期化,核心人才不稳定,职业发展路径迷茫。

  据中国惠普有限公司信息产品集团人力资源部经理汪宁红女士介绍,惠普员工薪酬的两部分比例根据岗位不同会有所区别:对于销售人员,基本上70%是基本工资,30%是浮动工资;电话中心有的是60%的基本工资,40%的浮动工资;技术支持人员,有的是90%的基本工资,10%的浮动工资;而像人力资源、财务、行政或其他跟业务不直接相关的部门,一般都是拿100%稳定的工资。不同层次、不同类别的人,薪酬结构是不一样的,企业薪酬是基于岗位特点和个人需求的个性化的薪酬,而不是采用千篇一律的激励措施。

  激励与惩罚的转换

  汪宁红女士介绍说,惠普的绩效评估比较正规。比如,财政年度是11月份开始,11月之前经理就会给员工做计划,明年的目标是什么,考核指标是什么,写得清清楚楚,然后会与员工沟通并达成共识;在执行计划的过程中,经理会提供相应的资源,帮助并激励员工;到年底时,经理会拿出年初的计划与员工进行绩效面谈,比如从低到高1~5分,根据考核结果及团队任务完成情况决定其工资增长幅度。

  其实要谈激励肯定就得谈到惩罚,这好比硬币的两面,如果只谈激励不谈惩罚就无法约束不守规矩的人。但是所有的惩罚都会考虑受罚者的承受度。在惠普,有3%的员工属于下游员工,也就是说他们的考核只得了1分,这样的员工工资肯定不涨,然后他有两条路可走,要么改进,要么离开。惠普会给他做一个3、6、9个月的改进计划,改进了就留在公司,改进不了就只能离开。员工也可以自己选择,不再继续改进而主动离开。

  这也就是近几年惠普全球执行的所谓温柔的末位淘汰制度。汪宁红说,其实激励与惩罚是可以随时转换的,这种转换一是发生在事前,因为在定目标的时候有可能会定得不切实际。这时,最开始的激励已经向惩罚转换了。就像每个人的弹跳能力不同,尽管都是1.6米高的个子,但不能设定相同的弹跳目标。二是发生在事后,假如员工善于总结和不断地学习,其实失败都可以变成成功的前奏。所以,有时在公司里明确地跟员工讲允许他犯错误,这也是一种激励。世上没有完人,人人都会出错。在惠普有一个经理,他说,在惠普最大的收获不是拿到多少期权和钱,而是惠普授权让他拿很多钱(他当时经管的钱有上百万美金)去做事,在犯错误中学习,并在错误中总结。

  除了涨工资以外,还会不会因为业绩考核不达标而造成工资下降?汪宁红说,达不到业绩目标,销售人员是不能拿到全额工资的,这是一种工资下降。但有一种下调工资是由于公司改组、合并,有些人的岗位会有调整,这时可能会涉及到少部分员工工资调低的情况,因为市场上的薪酬行情大家也清楚,员工也明白原工资标准较高,所以经过沟通,他们也都接受了。




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